Когда объявляются планы организационной трансформации, первое, что происходит, — это эмоциональная реакция людей, на которых они влияют.
Первый вопрос, который зададут люди (и единственное, что у них на уме), будет: “Как это влияет на меня?”
Не имеет значения, какого уровня информацию вы распространяете, какое объявление делаете или часто задаваемые вопросы публикуете: люди хотят знать, как планируемая вами трансформация повлияет на них.
Это связано с тем, что людей в первую очередь интересуют три вещи,
Кто они такие
Что они делают
Каким видится им будущее.
(Чаще всего люди определяют себя исключительно тем, что они делают. От себя лично я думаю, что в этом есть реальная опасность, но я приберегу свои размышления на эту тему для другого дня).
Поэтому, когда организации объявляют о планах преобразований, крайне важно, чтобы причины любых происходящих изменений могли быть изложены тем, кого они затрагивают, в краткой и достоверной форме.
Ключевые моменты,
Почему мы это делаем?
Почему мы считаем, что это лучший вариант, который у нас есть
Что произойдет, если мы не внесем эти изменения?
И как эти изменения влияют на вас?
Это должно быть в центре любого коммуникационного плана трансформации.
Один из лучших способов донести информацию о трансформации — это представить повествование в виде истории, которая связывает трансформацию с целями и задачами вашей организации.
Если эти цели и задачки уже известны тем, кого это касается, они обеспечивают точку опоры доверия, с которой могут быть связаны любые конкретные изменения, затрагивающие как их самих, так и других.
Представление трансформации в виде истории также позволяет людям наглядно представить, какие шаги должна предпринять организация, чтобы реализовать свою стратегию и обеспечить свой будущий успех.
История трансформации должна начинаться с целей и задач организации, которые, мы надеемся, известны всем. Это обеспечивает доверие, напоминая всем, для чего существует компания и, что не менее важно, почему все на самом деле там работают.
В середине рассказа должны быть приведены реальные примеры сил, влияющих на организацию, динамику рынка, конкуренцию, реальные факторы, способствующие изменениям, будь то хорошие или плохие новости. Это задает контекст сегодняшнего дня, позволяет выделить рассмотренные альтернативы и показывает, почему необходимы изменения. Использование таких моделей, как «5 сил Портера», и соответствующих графиков / диаграмм может быть особенно эффективным средством коммуникации на этом этапе рассказа.
В конце истории следует описать (как можно более подробно) фактические изменения, которые произойдут, и сроки их завершения. Это тот момент, когда люди узнают, каким конкретно будет эффект (трансформации) для них.
Возможно, стоит подумать о привлечении к работе ключевых поставщиков и клиентов, особенно когда непрерывность ”обычного бизнеса» находится под угрозой.
По- настоящему важно помнить, что любая история о трансформации, пытающаяся объяснить, почему требуются изменения, будет иметь достоверность только в том случае, если она правдива.,
Аутентичная
Выдержит допрос
Это одна и та же история для каждой аудитории
Завершается до того, как будут объявлены какие-либо планы трансформации.
Если в истории будут обнаружены пробелы, вызванная этим потеря доверия остановит программу преобразований на полпути, подорвет доверие к тем, кто рассказывает историю, и к любым предлагаемым инициативам по преобразованию в будущем.
Если у вас нет всех деталей, подтверждающих историю, не объявляйте о трансформации. Более того, если вы не можете написать историю (как описано выше), маловероятно, что ваш план трансформации соответствует цели и готов к реализации.
Написать достоверные и хорошо структурированные истории трансформации несложно (при условии, что у вас есть план и вы знаете, что делаете), и они всегда будут иметь фундаментальное значение для успеха ваших проектов трансформации.
Время и усилия, потраченные на написание вашей истории, стоят того не только для вас, но и для людей, на жизнь которых могут повлиять планы трансформации, которые вы собираетесь реализовать.