Поскольку многие рабочие места начинают закрываться из-за коронавируса (COVID-19), многие руководители начинают задаваться вопросом, как они могут наилучшим образом управлять удаленными командами и надомными работниками.
Ответ, частично, кроется в аббревиатуре DCCST или Does Corona Create Stronger Teams?
Направление
Во времена неопределенности люди обращаются за руководством к своим лидерам и менеджерам.
Поскольку наши команды в некоторых случаях впервые начинают работать из дома, а влияние COVID-19 меняется день ото дня, мы должны обеспечить руководство в ряде ключевых областей:
Конкретные приоритеты – в постоянно меняющемся мире, на чем наши команды должны концентрировать свои усилия изо дня в день и неделю за неделей.
Общая картина – в каком направлении движется организация и как она реагирует с точки зрения сотрудников, клиентов, поставщиков и акционеров.
Способы работы – мы должны взять на себя инициативу по установлению некоторых основных правил командной работы на дому. Например, время начала и окончания, ожидаемая скорость реагирования, ежедневные проверки, установленные периоды отключения и сосредоточенной работы над ключевыми частями работы и т.д.
Информационные материалы
Проще говоря, общение должно усиливаться по мере того, как наши команды становятся удаленными.
Однако мы должны уделять особое внимание выбору правильных каналов коммуникации и обеспечению того, чтобы люди имели одинаковую информацию в одно и то же время.
Электронная почта — это лишь один из многих инструментов, имеющихся в нашем распоряжении, но чрезмерная зависимость от нее просто усилит стресс и давление, которые испытывают наши коллеги и товарищи по команде.
Помимо увеличения частоты нашего общения, мы также должны повышать качество.
Придерживаясь электронной почты, мы должны стремиться к ‘одноразовым электронным письмам’. Электронные письма, которые настолько недвусмысленны, что нашим командам не нужно отвечать вопросами и они могут доставить то, о чем мы просим, в нужном стандарте и в нужное время.
Чтобы достичь этого, нам просто нужно делать паузу перед нажатием кнопки отправить в каждом электронном письме и спрашивать себя: “Где и как это электронное письмо могло быть неправильно понято?”, а затем вносить необходимые изменения. По моему опыту, каждый первый проект электронного письма может быть улучшен.
Как лидеры мы должны заставить себя поднять трубку телефона и использовать различные инструменты видеоконференцсвязи, которые есть в нашем распоряжении, многие из которых бесплатны. Что приводит нас к…
Подключение
Мы социальные животные, и связь жизненно важна для нашего благополучия и эффективности работы. Визуальный контакт, получаемый при личном общении, также является ключевым, поэтому мы не можем просто полагаться на электронную почту.
Некоторые из тех, кого мы возглавляем, будут счастливы работать дома, сами по себе. Интровертам в вашей команде, вероятно, будет проще перейти на другую работу; но им тоже нужны социальные связи.
Длительные периоды работы на дому, вероятно, будут более сложными для экстравертов в вашей команде, поскольку их энергия обычно исходит от других людей.
Как лидеры, ведущие наши команды в условиях пандемии коронавируса, мы должны применять функциональный подход Джона Адера к лидерству. Мы должны постоянно думать о потребностях отдельных сотрудников, команды и задачи.
На практике это означает регулярную переписку с нашей командой один на один и установление определенного времени для того, чтобы собраться вместе как команда, виртуально. И эти виртуальные собрания должны быть сосредоточены на задаче, а также позволять людям просто общаться.
Поддержка
У людей в наших командах будут очень разные точки зрения на распространение COVID-19, которые будут определяться их ценностями, убеждениями, происхождением, семейными обстоятельствами и т.д. и т.п.
Некоторые будут настроены очень оптимистично. Другие будут гораздо более нервными и выбитыми из колеи.
Сейчас, как никогда, критически важно, чтобы мы понимали, что каждый сотрудник, которым мы руководим, — это человек и что он самый важный человек в мире для кого-то другого.
У них самих могут быть дети или пожилые родители, за которых они несут ответственность. У них могут быть члены семьи, которые нездоровы или подвержены риску заражения коронавирусом. У них могут быть дети, которые не могут ходить в школу, а это означает, что они отчаянно пытаются совмещать работу и семейные обязательства.
На практике это означает, что мы должны наращивать нашу поддержку и сопереживание. Нашим командам нужно, чтобы мы были лидерами, а не менеджерами.
Доверие
Доверие — это ключ к успеху.
Недостаток доверия или предполагаемый недостаток доверия может быть причиной бездействия многих руководителей.
Отсутствие места рядом с теми, кем мы руководим, может подтолкнуть некоторых лидеров к микроменеджменту. Постоянное желание знать, над чем работают наши команды, получать обновления статуса, знать, во сколько они приступили к работе, и интересоваться, находятся ли они у своей стиральной машины или загружают белье.
Мы должны сопротивляться желанию управлять нашей командой на микроуровне, и мы должны доверять им.
И, если мы обеспечим четкое руководство, если мы будем часто общаться и поддерживать всех на связи, и если мы обеспечим надлежащий уровень поддержки… мы сможем доверять им.
Мы сможем доверять им, потому что они будут знать, что мы заботимся о них по-человечески, и захотят ответить взаимностью на доверие, которое мы им оказали.
Создает ли Corona более сильные команды?
Это не просто случайная аббревиатура.
Хотя я действительно верю, что впереди у нас несколько трудных месяцев, я также верю, что многие команды выйдут из пандемии COVID-19 в гораздо более сильном положении.
Я верю, что появятся новые и более эффективные способы работы и общения.
И если мы, как лидеры, сосредоточимся на анализе того, что работает хорошо, оптимизации хорошего материала и внедрении его в культуру наших команд, эти преимущества надолго переживут коронавирус.
Многие отличные команды и командные практики выковываются в горниле кризиса.
Возьмем, к примеру, Pixar. Когда команда представила Disney то, что, по их мнению, было окончательной версией «Истории игрушек», им сказали, что это ужасно и что они сворачивают проект.
Эд Кэтмалл и Джон Ласситер упросили Disney дать им второй шанс, и им дали две недели, чтобы эффективно воссоздать весь фильм. В этот период появились два новых способа работы: ежедневные газеты и Мозговой трест.
Оба эти элемента позволили команде создать совершенно новый фильм, подобного которому мир никогда раньше не видел. Что касается фильма, то остальное, как говорится, уже история.
Но ежедневные газеты и Мозговые тресты — это что угодно, только не история. Сегодня они остаются ключевой частью культуры Pixar.